Rapport atelier 8 : Recrutement directions

« Quand la perle rare reste introuvable. Le recrutement difficile d’une nouvelle direction »

Cliquez pour relire la présentation de l’initiative et de ses objectifs 

L’ASTRAC tient à remercier :

L’ensemble des participants inscrits :

Régis CAMBRON (directeur CC Sivry-Rance ), Etienne CLEDA (inspecteur SGIC FWB ), Justine DANDOY (directrice CC Huy ), Fabienne DE VUYST (directrice ff CC Thuin ), Célia DEHON (responsable Direction des CC FWB ), Mathieu LALOT, conseiller Cabinet de la Ministre de la Culture Bénédicte Linard ), Brigitte PEREMANS (directrice CC Rixensart ), Benoit RAOULT (directeur CC Eghezée ), Cécile RASSINFOSSE (attachée Direction des Centres culturels FWB ), Alain THOMAS (directeur CC Bertrix ), Bernadette VRANKEN (directrice Archipel 19 CC Berchem-Ste-Agathe et Koekelberg ), Jérome WYN (directeur Les Chiroux CC Liège ), Michel YERNA (trésorier CC Marchin et président de l’ACC).

Compte-rendu de l’atelier

Les animatrices introduisent l’atelier

Suite aux difficultés de recrutement rencontrées dans plusieurs lieux du secteur, l’ASTRAC et l’ACC souhaitent se pencher sur la question des solutions pour pouvoir susciter plus de candidatures valables. Dans ce contexte, il s’agit, entre autres, de mieux comprendre quels sont les freins afin d’améliorer le processus de recrutement dans ses différents aspects.

Il y a 4 ans, l’ACC a mené une étude exploratoire sur le turn over parmi les directions. Contrairement à ce que les ressentis pourraient faire croire, les résultats montrent que les chiffres étaient assez constants durant les années qui ont précédé à l’étude.

Lors d’un premier tour de table, les participants évoquent des thématiques comme le bien-être, les difficultés de recrutement, le fait que le secteur n’est pas mobilisateur, le lien entre militance et Centres culturels.

Le programme de la journée prévoit :

  • dans la matinée, de dresser un premier état des lieux, grâce à des témoignages d’acteurs du secteur, un rappel du cadre réglementaire par la Direction des Centres culturels et des éléments d’information complémentaires donnés par l’Inspection
  • dans l’après-midi, une discussion sur les expériences des participants, leurs points de vue sur les freins dans les recrutements, la définition de pistes de solutions ou de revendications à porter par les fédérations

 

Première partie de l’atelier

Témoignages

Adeline Degraux (Centre culturel de Gerpinnes)

  • De quel horizon viens-tu ?

J’ai fait des études de sociologie et j’ai travaillé à la Police pendant 12 ans où j’ai occupé des emplois de gestion et de management.

  • Pourquoi as-tu postulé au Centre culturel de Gerpinnes ?

J’avais une accointance avec le secteur via mes loisirs depuis que je suis toute petite, et, plus tard, un engagement dans la gestion d’une association culturelle.
J’avais envie de travailler dans le secteur socioculturel à la fin de mes études mais je n’ai pas trouvé d’emploi. J’ai toujours regardé les offres d’emploi jusqu’à récemment.

  • Ta première appréciation du secteur et de la fonction ?

Points positifs : la construction de projets, enrichissant par rapport à un travail plus routinier ou totalement administratif ; les valeurs du secteur me correspondent
Points négatifs : un salaire peu attrayant, beaucoup de responsabilités (petite structure sans possibilité d’avoir des experts), grande polyvalence attendue en termes de compétences

  • Comment as-tu vécu le recrutement ?

Les offres d’emploi font peur : on exige trop de compétences et de responsabilités !
Montrer des capacités de gestion n’est pas suffisant, il faut prendre plusieurs heures pour lire le décret (+ d’autres infos) et le contrat-programme du Centre culturel, se renseigner sur les activités du Centre culturel et rédiger la note demandée
L’examen écrit est difficile : il faut énormément de polyvalence pour répondre à tout
Et j’ai reçu très peu de réponses à mes questions : il faudrait démystifier ce qu’est la fonction, mais attention que la réalité peut également faire peur…

Fleur Sizaire (Centre culturel de Quaregnon)

  • De quel horizon viens-tu ?

Après mes études de traduction interprétation, je suis devenue attachée de presse au Manège à Mons, et j’ai ensuite travaillé au Centre pour l’égalité des chances où j’ai fait du travail social. Ensuite, j’ai fait des intérims dans le secteur de la culture, ce qui m’a amenée à postuler à Maison culturelle de Quaregnon.

  • Pourquoi as-tu postulé au Centre culturel de Quaregnon ?

Après ces intérims, cela représentait un défi d’être directrice.

  • Ta première appréciation du secteur et de la fonction ?

C’est un métier passionnant mais épuisant.
Je ressens une pression du compte rendu qui a été fait de ma candidature au CA car il me semble trop flatteur. Cela pose problème car on me considère comme très compétente et je ne suis donc pas très aidée par le CA qui est vieillissant.
Un grand atout a été de travailler un certain temps avec l’ancien directeur ce qui a permis une passation en douceur car je suis la plus jeune de l’équipe.

Jérôme Wyn (Centre culturel des Chiroux, Liège, précédemment Centre culturel de Dison)

Jérôme témoigne sur l’attrait qu’un animateur peut avoir pour la fonction de directeur.

Le directeur en fonction a fait un burn out. L’équipe a pris le relais pendant son absence et naturellement, j’ai pris le leadership. Lorsque le directeur est revenu, c’était pour repartir un peu plus tard, j’ai donc pris sa place car ça m’avait plu d’assumer ce rôle.

Il a ensuite postulé aux Chiroux, un plus grand Centre culturel.

Ma motivation était un attrait pour Liège, le travail dans un Centre culturel urbain. C’est là que je voulais aller et l’opportunité s’est présentée.
Le passage d’une fonction en tant qu’animateur à la direction peut être intéressant si ça se passe bien au sein du Centre culturel. Il n’y a pas eu de recrutement, ça a été un « switch » en interne. Ce fut très « naturel » et donc ça n’a pas posé de difficultés.
Pour les Chiroux, le processus de recrutement fut long mais je me suis donné à fond.

Justine Dandoy (Centre culturel de Huy)

Justine participe régulièrement à des jurys de recrutement de Centres culturels à la recherche d’une nouvelle direction.
Sa motivation : ça la nourrit, c’est un rôle intéressant car on n’est pas impliqué dans les enjeux locaux. Elle y participe aussi parce qu’elle s’est rendue compte de la difficulté de trouver des personnes pour les jurys. Or, le recrutement des directions est important pour le secteur. Elle porte le regard le plus « objectif et subjectif » possible, elle amène aussi son expérience à d’autres jurys.

Son regard sur la problématique : Les appels sont balaises, ils font peur et c’est un couperet pour le directeur à sa prise de fonction. Elle encourage à être prudent sur l’offre d’emploi.
Les offres reflètent une fonction très administrative mais ce n’est pas que cela en réalité. La question du sens et des valeurs passe souvent à la trappe.

Ce qui l’inquiète : Pourquoi les animateurs ne postulent-ils pas ?

Fabienne De Vuyst (Centre culturel de Thuin)

La recherche d’une nouvelle direction s’avère particulièrement difficile à Thuin et le recrutement a dû être prolongé plusieurs fois.

L’offre d’emploi est très lourde, on demande un master et une expérience.
L’isolation de Thuin joue aussi un rôle, comme le poids de la personnalité du précédent directeur.
La première fois, il y a eu 2 candidatures, il y a 7 à 8 candidats maintenant.
Le contenu de l’offre a été revue entre les deux appels.

  • Quel est l’impact de l’absence prolongée d’une direction sur la vie du Centre culturel ?

C’est compliqué.
l y a eu un grand turn over, des maladies, un burn out du directeur précédent, alors qu’il fallait rédiger le dossier de reconnaissance.

Fabienne a pris la responsabilité de faire tourner l’équipe pendant l’absence du directeur mais n’a pas accepté de passer à la direction de manière définitive. Le fait qu’elle reprenne momentanément la direction n’a pas posé problème au sein de l’équipe. Elle sera contente de reprendre sa fonction. Elle n’envisage pas de postuler.

Cadre réglementaire

Célia Dehon (Direction des Centres culturels)

Le Décret de 2013 définit un cadre de références légales pour la fonction de direction et, c’est nouveau, pour la procédure de recrutement.
Le poste de direction est un temps plein, engagé sur fonds propres.
Le directeur est responsable de la gestion culturelle et administrative, des missions que lui confie le CA ; il est délégué à la gestion journalière.
La procédure de recrutement est détaillé davantage dans l’Arrêté d’exécution.
Le décret ne dit rien des profils de fonction.

Ingrid Vandevarendt (Service de l’Inspection)

Le cadre réglementaire est défini par le Décret et l’Arrêté. Les inspecteurs disposent en outre de quelques outils mais chacun pratique selon les interlocuteurs.
Le rôle de l’Inspection consiste à donner un avis sur l’offre d’emploi et à conseiller le CA.
Elle intervient en amont pour que la procédure soit objective et bien menée.
Le recrutement est important, il prend beaucoup de temps aux différentes parties impliquées . C’est une expérience humaine très riche.
Les données de l’ACC relatives au turnover mettent en perspective la problématique et semblent rassurantes quant à la pénibilité de la fonction.
La complexité des offres peut venir du fait que différents jurys se repassent des annonces en ajoutant chacun des critères supplémentaires.

De manière générale, les difficultés suivantes peuvent être soulevées :

  • Parfois, il y a peu de candidatures.
  • On demande beaucoup de compétences, d’où l’importance de la transmission avec l’ancien directeur. Le CA doit être mis face à ses responsabilités quant aux attentes formulées dans l’offre et à la nécessité d’une transmission de compétences.
  • Les jurys sont énergivores
  • La période de transition sans directeur peut être difficile pour l’équipe.
  • Le salaire peut poser problème.

Pistes de solutions évoquées :

  • Prévoir le financement d’un second emploi via le Décret Emploi ;
  • Développer la formation
  • L’Observatoire des Politiques Culturelles pourrait faire une étude sur la question. Hypothèse à vérifier : Peut-être est-on dans une période de « changement de générations » : ça peut faire peur de remplacer un directeur qui était là depuis plusieurs dizaines d’années ?

Questions et échanges suite à ces contributions

Idées en vrac :

  • Un participant remarque que les questionnements semblent sembvlables pour le recrutement des maires dans les petites communes françaises. Ce serait bien d’avoir une analyse qui sort du champ culturel.
  • Le nouveau Code des sociétés et associations (CSA) va impliquer fortement la responsabilité des directeurs de par la délégation journalière. Ne faudrait-il pas limiter les mandats?
  • On soulève le manque d’intérêt “en interne” pour reprendre la fonction de direction. L’ACC propose qu’une enquête soit réalisée pour identifier les freins.
  • Le décret est une vraie révolution pour les équipes et a généré une grosse charge de travail. Cela n’a pas été bien préparée en interne. Les nouveaux directeurs qui arrivent maintenant doivent à la fois faire face à ce bouleversement et s’adapter à leur nouvelle fonction. L’équipe et le directeur sont parfois tous deux perdus. De plus, le rôle de l’Inspection a fortement changé : les directeurs sont encore plus seuls qu’avant.
  • La gestion « type entreprise » et la lourdeur administrative prennent de plus en plus de place, au détriment de la défense de valeurs. On voit apparaître des directions “à deux têtes”, mais cela pose des problèmes budgétaires. Les équipes elles-mêmes prennent de l’âge et cela aussi coûte de plus en plus cher.
  • Le Décret amène vers une ambition sociale et sociétale forte mais le financement ne suit pas. Autre paradoxe : les salaires sont laissés à l’appréciation des Centres culturels,  sans analyse “territoriale.”
  • On demande pourquoi l’Inspection est moins présente qu’avant ?
    Ingrid Vandevarendt explique le Service est en sous-effectif : les départs ne donnent pas lieu à des remplacements. Les inspecteurs sont fort pris en lien avec les demandes de reconnaissance dans tous les secteurs ; ils “gèrent les urgences”.
    On répond que le fait que l’inspection ne soit plus aux CAs laisse le directeur très seul. De plus, sa présence sur le terrain reste symbolique, ce qui renforce un sentiment d’abandon.
  • Si l’offre d’emploi peut faire peur, elle ne fait que traduire une réalité… Un directeur souligne que le candidat qu’il était quand il a postulé il y a 22 ans ne pourrait plus postuler aujourd’hui à la fonction qu’il occupe.
  • L’interview permet d’explorer davantage l’humain, alors que l’écrit est plus “froid”. Il ne faut pas perdre de vue les qualités humaines de gestion d’équipe qui sont importantes dans le secteur.
  • Fleur Sizaire exprime sa déception de ne pas avoir eu de retour sur sa candidature après son engagement, même si le travail réalisé en amont lui a permis de se rendre compte de ce que représente la fonction.
  • Le candidat “interne” part avec une longueur d’avance. Vu l’investissement que représente le fait de postuler, il faudrait être honnête avec les gens externes, si la place est déjà réservée.
  • Ingrid Vandevarendt souligne l’intérêt de la note de développement demandée aux candidats. Elle conseille d’objectiver la procédure en chiffrant l’appréciation de chaque composante: 50% pour l’oral, 30% pour l’écrit, 20% pour la note de développement.
  • Le descriptif de la fonction dans l’offre d’emploi donne des balises qui sont des indicateurs utiles pour les postulants, mais il ne faut pas qu’elle devienne contraignante pour la prise de fonction.
  • Un participant fait appel à un cabinet de recrutement lorsqu’il doit engager quelqu’un. Ça donne des pistes, ça fait gagner du temps et ce n’est pas trop onéreux.
  • Lorsqu’on pousse un candidat en interne qui n’est n’est finalement pas sélectionné, la déception que cela occasionne peut être difficile à vivre et à gérer…
  • Ne faudrait-il pas limiter les offres d’emploi au prescrit légal? (Il n’est pas nécessaire de se baser sur ce qui se faisait avant) Une offre plus légère effraiera moins et cela donne plus de liberté pour revoir la fonction en interne. Ça permet à l’équipe de s’imaginer dans le changement et d’amener celui-ci en douceur.
  • Ne faudrait-il pas limiter la fonction dans le temps ? Ça mettrait les équipes dans des dynamiques de changement. Réponse : une pareille conception du mandat risque d’avoir son coût (nécessité d’adapter la rémunération).

 

Deuxième partie de l’atelier

Quels sont les freins au recrutement ?

Voici les observations des participants, autour de 5 thématiques.

Offre d’emploi

  • trop exigeante et trop détaillée : elle fait peur
  • généralement des « canevas du passé » ou de ce qui se faisait jusque là
  • Il faudrait un profil de fonction adapté à l’institution et à ses spécificités (cela veut dire, réaliser un travail d’introspection et se demander quels sont les besoins spécifiques).
  • Dans les offres, le directeur est présenté comme un manager, mais souvent, cela ne correspond pas à la réalité…

Bien-être

  • Les travailleurs du secteur n’y trouvent pas d’attrait.
  • charge de travail trop importante!
  • Flou: nécessité de travailler avec plusieurs interlocuteurs, mais manque de clarté quant aux limites des pouvoirs de chacun.

Une fonction en constante évolution

  • Les successions de directions font parfois peur.
  • Le profil de fonction est liée au décret et change lorsque la législation change.

Salaire

  • peu élevé en comparaison à des fonctions similaires dans le secteur public!
  • Les pensions sont également moins attrayantes.

Transmission et formation

  • Importance de la transition entre l’ancien et le nouveau directeur, mais celle-ci n’est pas toujours assurée.
  • intérêt de la formation
  • nécessité d’assurer l’accompagnement des nouvelles directions

 

Quelles pistes de solutions ?

Propositions en ce qui concerne les offres d’emploi/le recrutement :

Les participants partagent leurs idées au sein de tables de discussions autour de 4 thématiques choisies dans celles listées ci-dessus.

  1.  au cas par cas, selon les réalités de l’institution
  2. Contenus :
  • cadre général : aspects légaux basés sur les articles du décret
  • valeurs du Centre culturel : à mettre en lumière; aspect attractif !
  • besoins spécifiques
  • + un document expliquant le contexte spécifique (“territoire”)
  1. Langage adapté, forme attractive. Les offres doivent être positives, donner envie !
  2. Procédure :
  • Supprimer l’exigence de produire une note d’intention ?
  • Recrutement oral d’abord ? Permet d’avoir plus de candidats et une sélection sur des critères humains, avant le test écrit.

Discussion : Quid du CDI attractif vs CDD dissuasif vu les exigences ?

Propositions pour améliorer les conditions salariales :

La FWB doit revaloriser les barèmes des directions (lien entre responsabilités et échelons) et garantir que les subventions suivent. Le système barémique actuel ne garantit pas au directeur d’avoir un salaire attractif.
Quid de l’ancienneté (hors Centre culturel) ? Reprise ou perdue ? Cas de directeur moins payé que les autres employés car moins d’ancienneté… !
Quid d’avantages supplémentaires pour plus d’attractivité ?

Propositions en matière de transmission et de formation :

Transition/transmission

  • par le biais de témoins (pas de formatage)
  • à anticiper et budgétiser (voir fonds spécial dans le secteur Jeunesse)
  • par l’ancien directeur, ou par d’autres directions (plateforme, voisins), par les fédérations (ex : référents bénévols ou anciens directeurs à la pension), par un employé spécifique à la FWB (ex : ou des « directeurs flottants »)
  • porte au minimum sur: l’équipe, l’ancrage du Centre culturel, le projet, les partenaires, le décret, les services publics
  • Il faut donner une chance au candidat ! Laisser la possibilité au nouveau directeur de construire la fonction.
  • Comment envisager la fin de carrière de l’ancien directeur (CA, CO, projets, outplacement) ? C’est souvent l’ancien directeur qui organise la transition, il n’a donc pas le temps de penser à sa propre sortie (idée : organiser un séminaire pour les futurs pensionnés)

Formation 

  • en interne
  • en externe : le BAGIC est trop long et trop lourd, il en faudrait un module spécifique aux directions des Centres culturels.

Accompagnement, supervision et intervision

  • Modèle médico-social ?
  • Colloques Paideia du Réseau Culture21
  • une personne à la FWB pourrait être chargée d’accompagner les nouveaux directeurs ; les fédérations pourraient mettre en place un réseau de bénévoles pour un accompagnement entre pairs.

Propositions pour une meilleure prise en compte des évolutions constantes de la fonction :

  • une offre d’emploi adaptée à la situation particulière du Centre culturel ; éviter le copier-coller!
  • pouvoir participer à des formations et avoir les moyens (en temps notamment) d’y aller
  • nouer des liens empathiques avec l’environnement du Centre culturel (institutions, associations,…)
  • Quid de limiter les mandats dans le temps (min. 5 ans) ?
  • besoin d’une vision d’avenir, de planifier (à moyen et long terme)
  • Ne pas faire de choix par défaut en cas de désistement du candidat n° 1 (pas obligatoire de prendre le n° 2)
  • importance de la composition du jury
  • faire un audit, faire un « arrêt sur image », voir d’où on vient pour mieux comprendre où on va…